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竞争三力理论创始人伯明登：深度解码产品力、渠道力、品牌力
来源：fun88官网入口 发布时间：2024-11-09 06:07:21
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譬如说华为是一个伟大的企业，譬如说比亚迪是一个伟大的企业，那么它们都有个共同点，都很看重战略。
华为去做任何一个市场，一定首先要找到个山头的目标，只有这个山头的目标定下来了以后，才会去组建军团，整合资源，有计划地开展。
比亚迪也是这样，它有个高峰的理念，比亚迪去做任何一个市场，首先要找到这一个市场的高峰，它只做高峰，不做平庸。
那么华为的山头目标，比亚迪的高峰理念，跟我们高山战略所要讲的其实就是一回事。
也就是说如果我们的企业，也想成为华为式的品牌，也想成为比亚迪式的品牌，那么它是有方法的。
就像大地上有高山、有平地、有洼地；市场也存在一个地形规律，一个市场经过一定阶段的竞争以后，也会形成高山、平地、洼地的地形格局。
高山、平地、洼地的市场地形格局，我们用高山战略分析模型，抽象的表达就这样的。
就像体育比赛一样，巴黎奥运会的荣耀会集中在冠军、亚军、季军身上，尤其是第一名的冠军身上。那么市场也一样，市场的荣耀，大部分会集中在第一名、第二名、第三名身上，尤其是第一名身上。
第四个呢，就是规模成本，你说成本是谁更低呢？是居于高山位置的品牌，相对平地位置的品牌，它成本更低。
第六个呢，还有个抗风险能力。就像大海航行一样，小船碰到一点风浪就受不了，大船八九级的风浪如履平地。
通过这样的分析，我们得出一个结论，做市场的关键就是占山头，做市场的高山不做市场的洼地，这就是我们高山战略的第一法则。
占山头呢，归根结底是竞争力的打造。这个山头为何需要给你占，而不给他去占呢？其实就是由竞争力决定的。
像小孩子玩游戏一样，一个土堆上，你要站在上面，不让其他人攻上来，或者是其他人站在上面，你要把他拉下来，比的就是谁的力气大。原理一定要从简单的层面去破解，市场之间的竞争也是这样，归根结底比的就是竞争力。
那么我们的品牌如何具有竞争力呢？竞争力是怎么获得的呢？我们要去构架它。
产品力、品牌力、渠道力，构成了市场之间的竞争三个关键的力，这三个力综合作用形成竞争力。可以用一个公式表达如下：
如果产品力归零的时候，那么不管你品牌力有多大，渠道力有多大，一切都将归零。
诺基亚，曾经是2G数字机的第一品牌，当苹果3G智能机出来以后，诺基亚2G数字机的产品力就归零了；虽然诺基亚品牌力依然强大、渠道力依然强大，但诺基亚数字机的一切都跟着归零了。
诺基亚手机的品牌定位，“科技改变生活”，直到今天依然占据着很多人的心智；诺基亚的品牌符号，直到今天，还是超级的存在；但当诺基亚手机的产品力归零的时候，再强的定位、再强的符号，都挽救不了诺基亚手机陨落的命运。
三鹿奶粉曾经是中国第一品牌，那么它为什么是第一品牌呢，因为在我们中国消费者的认知中，三鹿奶粉的品质是比较好的。
当产品力是负数的时候，三鹿奶粉原来的渠道力无论多少强大，原来的品牌力无论多少强大，不管做了多少中央电视台的广告，不管请了哪个明星做代言，我们会发现，三鹿奶粉的渠道力越强、品牌力越强，损失就越大。
用竞争力公式，对竞争力能够直接进行量化的计算，而且这个量化计算格外的简单，有小学一年级的水平就可以计算，不是说要学会微积分。
既然要进行竞争力的计算，那么就要有数字啊，不同的行业，不同的产品，不同的竞争环境，数字怎么设定呢？
任何一个行业，我们别去管它专卖店有一百家，还是一万家；我们也不要去管它投了一个亿的广告费，还是10个亿的广告费，我们第一步取一个这个行业的平均值，用平均值去设定一个权数。
如果产品力达不到中等水准，可能只有中等水准的90%，那就是0.9；可能只有中等水准的50%，那就是0.5；产品力超过了中等水准，起码是中等水准的1.5倍，那产品力就是1.5。
如果渠道力达不到中等水准，可能只有中等水准的90%，那就是0.9；可能只有中等水准的50%，那就是0.5；渠道力超过了中等水准，起码是中等水准的1.5倍，那渠道力就是1.5。
如果品牌力达不到中等水准，可能只有中等水准的90%，那就是0.9；可能只有中等水准的50%，那就是0.5；品牌力超过了中等水准，起码是中等水准的1.5倍，那品牌力就是1.5。
有了产品力、渠道力、品牌力的平均权数以后，平均的竞争力就可以算出来了，一个行业平均的竞争力，不管是什么行业，平均的竞争力就是2。
做汽车的平均竞争力是2，做手机的也是2，做食品的也是2，做服装的也是2。
不采用平均权数法，不同的行业、不同的竞争环境，竞争力是很复杂的、是很难计算的。
采用平均权数法，这么多复杂的行业，平均的竞争力都是2，竞争力的计算就变得简单了。
竞争力达到了中等水准“2”，只能在平地位置上，并不能代表已经到了高山位置。
给大家做一个简单的说明，譬如说小孩子的时候，玩抢山头游戏，我和你两个人力量差不多的情况下，我要去占山头，你也要去占山头，那有可能你把我推下来，
但是，如果你只有一个人，我有两个人，我们两个人来攻你一个人，在每个人力量差不多的情况下，我们是不是就有必胜的把握了。
所以，从玩抢山头游戏来分析，当我的力量，是你的两倍的时候，就有取胜的把握了，就有占山头的把握了。
就是说当平均竞争力权数是2，要占据高山位置，那竞争力权数起码要不小于4。
如果我们能在产品力上有显著提升，使我们的产品力比较于平均产品力，有一个台阶式的高差，比如我们能达到2。
第二个呢，譬如说产品是严重同质化的，在产品上要做台阶式的超越比较难，产品力设定为“1”；渠道力暂时也不去管它，渠道力设定为“1”。
从品牌力上去突破，平均的品牌力是1，那么我们把品牌力做成3。比如说在品牌推广上，竞争者平均投入是一个亿，我们把投入做到3个亿，假设策划创意水平是相似的，那什么概念呢？也就是说我们品牌力做到3。
当产品是同质化的时候，只要在品牌上进行大投入，也能脱颖而出，这就是大力度广告投入成就大品牌的原因。
第三个呢，产品是高度同质化的，要在品牌上做大量的投入也做不到，那还有一个办法，就是从渠道力突破。
产品力是1，品牌力是1，只要我们的渠道力做到3，那么，竞争力= 1（1+3）= 4 ，我们就非常有可能跻身于高山位置了。
假设是这样一种竞争环境，单店面积对竞争具有决定性的影响。那么，采用大店策略，我们开的店，面积三倍于竞争者，整体的环境更好、更有品牌感，这样通过一个个单店的超越，使渠道力达到3。
譬如说，竞争者平均品牌店数量是200家，我们一下子开个600家，那么我们的渠道力就突破到了3；当然了，我们开个6,000家，那么我们的渠道力就突破到了30，对竞争者就形成了碾压式的优势，是不是这个概念啊。
在高山战略里面，我们不会只从单点去突破，高山竞争力的打造，首先从产品力上去寻求突破，再从品牌力上去寻求突破，再从渠道力上去寻求突破。
平均竞争力是2，我们的竞争力是12，我们的竞争力是平均竞争力的6倍，就能形成对竞争者的碾压式打击。
看孙子谋攻，如果我方的军力是敌人的2倍的时候，我方还要把敌人分开来，一段一段的打，这什么概念呢？就是我方要有绝对的力量，与竞争者去进行竞争。
《孙子兵法》是倍则分之，五则攻之，十则围之；我们高山战略，同时从产品力、品牌力、渠道力上去做突破，那么竞争力达到4、达到8、达到16、达到32，都能做到举重如轻，使胜利看起来好像很简单。
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